推进社会主义文化产业发展的有益探索

近年来，湖北省黄石市宣传文化战线坚持以邓小平理论为指导，致力于宣传文化事业改革，促进了文化产业的发展，呈现出社会效益和经济效益“双丰收”，党委、政府和人民群众“双满意”的态势。

黄石现有市属宣传文化事业单位24家，集新闻出版、广播电视、艺术生产、艺术研究、艺术教育、文化产品经营和群、图、博等多种文化功能于一体。随着市场经济体制的形成和发展，在计划体制下沉积起来的各种矛盾和弊端逐渐显现出来，集中表现为一个“难”字。比如事来难以发展。宣传文化单位知识密集。它的发展不仅需要拥有一批高素质的人才来支撑，而且需要高科技手段来装备，同时更需要完备良好的基础设施来保障。而宣传文化基础设施落后，宣传文化设备老化，不能适应现代化传媒的要求。宣传文化单位大都处于吃不饱、养不大、难以发展的境地。

为改变这种局面，他们把1999年定为黄石宣传文化战线的“改革之年”。首先在全战线开展了一场“四破四立”的思想解放大讨论，即：破除部门特殊论，树立锐意改革观；破除依赖论，树立主动发展观；破除难有作为的悲观论，树立文化朝阳产业观；破除传统事业观，树立面向市场的“两为服务”观。紧接着又召开了不同层次，不同形式的座谈会，与宣传文化战线的老干部，老艺术家及干部职工代表一起探讨改革办法，把大家的思想凝聚到求改革、求发展的轨道上来。在广泛听取了各方面意见的基础之上，市委、市政府形成了“坚持把握正确导向，着力搞活用人机制，大胆放手自主经营，全面构建创新机制”的改革思路；决定按照“重点突破、全面推进、先抓新闻、再抓文化”的改革步骤，逐步对宣传文化事业单位实现“企业化管理、市场化运作，产业化发展”的改革目标；着力于观念、体制、管理三个创新，积极探索一条宣传文化战线在市场经济条件下，由事业型向产业型发展，由依赖型向创业型发展，由被动适应型向主动竞争型发展的新路子。

⑴改革用人机制，充分发挥人的潜力。

以前，宣传文化事业单位实行的是，干部任命终身制，职工调任制。通过改革，他们建立了一套以全员合同聘用为核心的人事管理体系，具体措施是：①坚持政治标准第一，政治标准与业务标准并重的原则，面向全战线公开选拔“一把手”。在市委、市政府的支持下，由市委组织部、市委宣传部、市人事局等单位的负责人组成选拔领导小组，先后对黄石晚报、黄石电视台、黄石人民广播电台、黄石广播电视报、黄石歌舞剧院的“一把手”实行竞聘上岗。②制定岗位责任制，在本单位公开竞选副职领导干部和中层管理干部。使一批政治强、业务精的同志走上了各级领导岗位。③按照“因事设岗、因岗定责、因责选人”的原则，对一般干部和工人进行双向选择，实行聘用制。对落聘人员实行待岗制。改革，在全市宣传文化战线形成了平等竞争的良好氛围，极大地调动了干部和职工的积极性和创造性，一批中青年干部纷纷主动到基层竞聘上岗。

⑵改革分配机制，激活队伍的活力。

以前，宣传文化事业单位实行的是专业职务级别工资制，职工“多干”、“少干”几乎没有差别，挫伤了干部、职工的积极性。他们采取专业职务评聘分离的方式，对不合理的分配机制进行改革。

建立以绩效优先，按劳取酬，收入分配全额浮动的分配体系。比如，对文艺团体按照“高薪养事，低薪养人”的原则，采取以任务定岗，以岗定薪；对行政、后勤管理人员按其岗位责任的不同，分别进行百分制考核，执行岗系数工资制。改革拉开了收入差距，多的每月可拿到5000元，最少的每月只拿28．9元。使按劳分配的原则在宣传文化战线得到了落实。

⑶撤三建一，重组艺术资源。

黄石原有的京剧团、汉剧团、歌舞团分别成立于五、六十年代。由于体制上的原因，人员流动不畅，年龄老化，演职员比例严重失调；专业职务工资终身制阻碍了艺术生产力的发展；经营不善导致剧团不堪重负。为了解决剧团生存和发展中的问题，经过调查和研究，决定撤消三团，重新组建黄石歌舞剧院并按照自主经营，自负盈亏、自我发展的运行机制，实行企业化管理。改革后的新剧院，通过艺术资源的重组，设立了四部一室，优化了艺术生产力。演出生产部的主要任务是瞄准市场，排练剧目，保证演出质量；演出经理部通过聘用演出经纪人，形成市场网络；舞美工程部则发挥原三团的设备优势和人才优势，在保证剧院演出的情况下，努力开拓市场，面向社会服务。物业经理部在盘好原三团的资产的基础上，制定剧院副业发展规划，增加剧院收入，同时还利用剧院的条件为黄石民营剧团的发展提供物质条件。剧院改革，精简了人员，提高了质量，活跃了演出市场。过去“三团”最红火的时候，全年对外演出才120余场，演出收入仅31万元，而现在一个月就外出演出56场，演出收入近20万元。

⑷调整结构，重组文化资产。

过去，黄石文化事业资产结构分布特点是市属多，区属少，电影院场投入多，群众文化、图书、博物投入少，且文化设施落后，功能单一。随着大众传媒手段的更新和发展，人们足不出屋就可以享受到电影、电视文化的成果，使得一部分电影场院资产闲置，职工生活入不敷出。针对这种情况，他们从调整结构入手，重组文化资产。一是下放一批电影院作为区级文化馆，集影视和群众文体活动于一身，面向基层群众普及社会主义文化；二是拍卖效益较差的电影院，集中和筹措资金投入中心影院改造，建设标志性文化工程；三是利用地级差、采取土地置换和政府补贴的方式在开发区建设一个多功能的群众文化活动中心；四是采取政府投资和文化单位自筹的方式共同改造磁湖剧院，使其成为多功能的会议中心、演出中心和专业艺术生产、排练基地。

黄石的成功经验给我们带来了有益的启示：

⑴必须充分认识宣传文化事业的“二重属性”，转变宣传文化事业经营管理观念。

宣传文化事业单位不仅是意识形态领域的工作部门，同时也应该是精神文化产品的生产部门。宣传文化事业作为上层建筑领域的意识形态工作部门，具有鲜明的“意识形态属性”；作为文化产品的生产和经营单位，又具有“产业经济属性”。黄石把“两重性”作为宣传文化事业体制改革，推进文化产业发展的重要依据，对宣传文化事业单位实行“企业化管理、市场人运作、产业化发展”，把宣传文化事业单位引向市场，使一批宣传文化单位在改革中不断发展壮大起来。实践证明，转变宣传文化事业经营管理观念，是深化改革、推进文化产业发展的前提。

⑵必须以人为本，注重宣传文化工作者的潜能开发，转换宣传文化事业经营管理机制。

改革既是机制的创新，更是对人才的合理使用。黄石通过建立“公开、平等、竞争、择优”的用人机制，以业绩论英雄，使各类宣传文化专业人才在这里都能有所作为，做到人尽其才，人尽其用，各得其所，在各自恰当的岗位上作出应有贡献。黄石的改革为宣传文化事业单位的人才创造了平等竞争的机会，为宣传文化工作者提供了发展的舞台。一批过去飞走的人才，又重新飞了回来，用他们的话说：只要政策环境好，在外面干，还不如在家乡干。

⑶必须坚持国有文化资产经营管理目标的“二元性”，转换国办文化事业单位的经营方式。